موضوعات علمی ، فنی مهندسی و بازرسی و دانلود کتاب و جزوه

بی انگيزگی كاركنان خود را متوقف كنيد !

سه هدف كليدي افراد دركار

براي آنكه علاقه و شيفتگي را كه كاركنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ كنيم ، مديريت بايد سه هدفي را كه عده زيادي از كاركنان دركارخود در پي آن هستند ، بفهمد و سپس آنها را برآورده كند . اين اهداف عبارتند از :

- برابري : در مسائلي مثل دستمزد ، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود .

- موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل خود .

- همراهي ورفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همكاران .

براي نگهداري يك نيروي كار علاقه مند ، مديريت بايدتمام اين اهداف را تامين كند . در شركتهايي كه فقط يكي از اين اهداف تامين مي شود ، كاركنان يك سوم علاقه مندي كاركناني را دارند كه شركتهايشان تمام اين اهداف را بر آورده مي سازند . اين اهداف نمي توانند جايگزين يكديگر شوند . شناختن و درك كردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود ، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يك كار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي كند .

آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند

تامين اين سه هدف ، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي گيرد . اگر يك شركت مديريت با استعدادي داشته باشد (سعي كند كه خيلي خوب شركت را مديريت كند) ، يك مدير بد مي تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب كند. و برعكس ، مديران با هوش و همدل (با كاركنان) مي توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان ، برمقدار زيادي بي مديريتي يك شركت غلبه كنند . در حالي كه مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري ( مديران رده بالاي سازمان) را كنترل كنند ، با اين حال مي‌تو انند يك نفوذ عميق بر انگيزش كاركنان داشته باشند .

مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل ، ايجاد حس امنيت براي آنهاست ، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينكه اگر عملكرد آنها عالي نباشد ، شغل آنها در خطر خواهد بود . كاركنان بايد حس كنند كه اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست .

اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز كار است . اگر هر يك از 8 مرحله زير درست به كار برده شوند ، مي توانند نقش كليدي را در تامين اهداف كاركنان شما براي كسب موفقت ، برابري و همراهي بازي كنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را كه در زمان استخدام و شروع به كار داشتند ، حفظ كنند .

موفقيت :

1- يك هدف الهام بخش را القا كنيد . يك عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در كارمندان ، وجود يك هدف سازماني مشخص ، معتبر و الهام بخش است . در واقع براي كارمندان ، هدف انجام كار ، خيلي اهميت دارد . آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست . بنابراين ، (دليلي براي بودن) يا (دليلي براي اين جا بودن) براي پرسنل ، فراتر از پول قرار خواهد گرفت .

هر مديري بايد قادر باشد تاخيلي سريع يك هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان كند . به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد . در اين مثال يك گروه سه نفره كه در يك موسسه بيمه كار
مي كنند ، هدف از كار خود را اين چنين توضيح مي دهند :

(كار بيمه‌ها در ارتباط با مردم است . كار بيمه اين نيست كه مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پركرده ايد يا اينكه چك ها را چگونه نوشته ايد . بيمه يعني اينكه وقتي مردم بيمار هستند ، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند ، يا وقتي مشكلي دارند چگونه به آنهاكمك مي شود .)

اين توضيح بسيار موثر است ، زيرا در شركت كوچكي تهيه شده است كه تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شركتي است كه معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروكراتيك) شناخته مي شود . كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند ، زيرا كه تمركز آنها بر نكته صحيحي است ، چون بر نتيجه كار (مردم) تاكيد دارند ، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر كردن فرم هاي بيمه).

شرح شغل ، ابزار قدرتمندي است . اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه ، با آنها ارتباط برقرار كند .

2- كاركنان را درك كنيد . مديران بايد اطمينان حاصل كنند كه تمام همكاريهاي يك كارمند ، چه بزرگ چه كوچك ، مورد توجه قرارگرفته است . شعار بسياري از مديران اين است كه (چرا بايد براي انجام كاري از كسي تشكر كنم كه او براي آن كار دستمزد مي گيرد؟) كارمندان اين نكته را بسيار بازگو
مي كنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند . كاركنان همچنين اعلام مي كنندكه چقدر ناراحت هستند زماني كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يك كار از آنها تشكر كند ، اما خيلي سريع آنها را به خطر اشتباهات نكوهش مي كنند .

درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران ، يكي از نيازهاي اساسي انسان است . توجه و درك كردن كاركنان ، فضايل و كمالات آنها را افزايش مي دهد ، ياري كردن باعث مي شود كه اين كمالات بيشتر شود .

دستي بر شانه فرد زدن ، گفتن جمله (خوب بود) ، غذا خوردن با كارمند ، اشاره كردن به كار خوب پرسنل نزد مقامات بالا ، مقداري انعطاف پذيري در زمان بندي برنامه ها ، يك روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يك پيغام تشكر روي ميز ، اندكي از صدها راهي است كه مديران به وسيله آن
مي توانند قدرداني خود را از يك كارخوب نشان دهند . چنين روشهايي بسيار موثر هستند ، اگر كه
بي ريا باشند ، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود . روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود .

3- براي كاركنان خود يك تسريع كننده باشيد . تركيب كردن مدل فرمان دادن و كنترل كردن ، يك راه مطئمن براي كاهش بي انگيزگي است . درعوض ، نقش كليدي خود را به عنوان تسريع كننده كاركنان تعريف كنيد : اين شغل شماست كه انجام كارهاي آنها را تسهيل كنيد . گزارهاي شما ، در اين منظر ، (مشتريان) (طرف مقابل) شما هستند (بايد كارشان را راه بياندازيد) . نقش شما به عنوان يك تسريع كننده شامل يك سري فعاليت هاست : براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي ، نقش يك محور را ايفا كنيد . براي آنكه علايقشان را بيان كنند ، افراد را متقاعد كنيد كه شما آنچه كه آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد .

آيا شما مي دانيد كه چه چيزي براي كاركنان شما درانجام كارهايشان بيشترين اهميت را دارد ؟ از آنها سوال كنيد ! نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با كاركنان براي اين كار خيلي موثر است . اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يك نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي كنيد ، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا كاركنان شما بدانند كه شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي كنيد . (آنها را در جريان كار قرار دهيد) اين يك راه عالي براي ايجاد اعتماد است .

4- كاركنان خود را براي بهسازي هدايت كنيد . يك دليل عمده كه بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها كمك نمي كنند ، اين است كه آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد كردن پرسنل اين كار را انجام دهند . برخي از اصول اساسي زير اين مشكل را برطرف مي كند .

كاركناني كه عملكرد كلي آنها رضايت بخش است ، بايد از اين موضوع با خبر بشوند . اگر كاركنان بدانند كه مديريت به طور كلي از كار آنها خشنود است و حتي درحال كمك كردن به آنهاست ، براي بهتر انجام دادن كار ، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهند كرد .

محدوديتهايي كه فاصله (دوري از كاركنان) ايجاد مي كند ، مانع مي شوند از اينكه شخصي بازخورد معني داري را به طور كامل دريافت كند ، بارخوردي كه در آن شناخت يك جزء مركزي است ، اما اين نكات كليدي بايد احساس هر طرح بازخوردي باشد :

• بازخورد عملكرد همان ارزش يابي سالانه نيست . بازخورد عملكرد واقعي را اگر امكان دارد زماني كه كار تمام شده باشد بگيريد . ارزش يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به كار ببريد ، كارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد .
• اين را تشخيص دهيد كه كارمندان مي خواهند بدانندكه چه موقع كم كاري كرده اند . از اينكه كاركنان يك انتقاد شايسته را دريافت كنند ، نترسيد . كاركنان شما نياز دارند بدانند كه چه موقع خوب عمل نكره اند . در همان زمان ، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نكنيد . هدف نهايي شما
  اين است كه در نهايت تيمي را تشكيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد .
• توضيحاتي كه درمورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود ، بايد مشخص ، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد كاركنان باشندتا اينكه معطوف به خصوصيات شخصي آنها . از تذكرات ارزيابي كننده كلي (مثل : آن كار بي ارزش است) يا توضيحاتي درمورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي كاركنان (مثل : شما بي دقت بوده ايد) خودداري كنيد . درعوض يك سري جزئيات مشخص و واقعي (قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي كنيد كه حتماً بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود ، تهيه كنيد .
• بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد . اجازه ندهيد كه توضيح شما به چيزي كه با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد ، مربوط شود .
• به عقايد و نظرات كاركنان در مورد مشكلات انجام كار ، گوش كنيد . تجربيات و مشاهدات كاركنان براي مشخص كردن اينكه چگونه مسائل مربوط به عملكرد ميتواند بهتر مورد توجه قرارگيرد ، مفيد هستند ، از جمله اينكه چگونه شما (مدير) مي توانيد بيشتر مفيد باشيد .
• همواره به ياد داشته باشيدكه شما به چه دليل بازخورد مي دهيد . شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينكه برتري خود را بر كارمندان ثابت كنيد . بنابرداين واقعگرا باشيد و بدون اينكه كار غيرممكني را بخواهيد ، بر آنچه واقعاً شدني است ، متمركز شويد .
• در مورد چيزي كه اطلاعاتي از آن نداريد ، پيشنهاد ندهيد . از كسي كه موقعيت را مي شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع كمك بگيريد .

برابري

5- رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد . يكي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها ، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل (لزوم دانستن) است . (پرسنل فقط آنچه را لازم است ، بايد بدانند) اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود كردن جريان اطلاعات در يك سازمان است .

محروم كردن كاركنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت ، يكي از مهمترين يافته هاي منفي است كه ما در اظهار نظرهاي كاركنان مشاهده كرديم . آنچه كاركنان نياز دارند تا كارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشاركت مي دهد ، امر مي كند كه مديران بايد محدوديتهاي خيلي كمي در جريان اطلاعات قرار دهند . چيزي را از كاركنان مخفي نگه نداريد ، مگر آن موارد ناچيزي را كه واقعاً محرمانه هستند .

يك ارتباط خوب نيازمند آن است كه مديران با آنچه كه پرسنل مي خواهند و نياز دارند كه بدانند ، خود را هماهنگ كنند . بهترين راه براي اين كار سوال كردن از خود پرسنل است اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار كردن منظم عادت دهند . اين موضوع يك غريزه طبيعي نيست . شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با كارمندان تنظيم كنيد ، ملاقاتهايي كه هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند . ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد ، براي آنكه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد . بسياري از كاركنان در مورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشكوك هستند و چيزهايي
براي خود تصور مي كنند . در ارتباط برقرار كردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد .
(نتيجه كار را بررسي كنيد) يكي از بزرگترين مشكلات ارتباط برقرار كردن اين است كه تصور كنيد كه يك پيام درك شده است . اگر پيگيري كنيد اغلب متوجه مي شويد كه پيامها غير واضح اند يا اينكه مخاطب آنها را نفهميده است .

شركتها و مديراني كه اين گونه با كارمندان خود ارتباط برقرار مي كنند ، در روحيه كاركنان تاثير زيادي مي گذارند . روابط باز و كامل (با كاركنان) نه تنها آنها را در انجام كارهايشان كمك مي كند ، بلكه نشان از احترام گذارندن به آنهاست .

6- عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد . حتماً به 5 درصد از كاركنان خود كه نمي خواهند كار كنند ، توجه و آنها را شناسايي كنيد . بيشتر افراد مي خواهند كار كنند و از كار كردن افتخار مي كنند . اما كاركناني وجود دارند كه به كاركردن حساسيت دارند . آنها هر كاري مي كنند تا از زيركار فرار كنند . آنها
بي انگيزه هستند و يك روش انضباطي – مثل انفصال از كار – تنها راهي است كه مي تو ان آنها را
از طريق آن اداره كرد . اين كار روحيه و كارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد ، زيرا آنها مي بينند كه يكي از موانع كارايي آنها برداشته شده است .

همراهي و رفاقت

7- كار جمعي (تيمي) را رواج دهيد . اغلب فعاليتها براي آنكه به طور موثر انجام گيرند ، به يك كار گروهي نياز دارند . تحقيق نشان مي دهد كه كيفيت يك كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از كار فردي است . به علاوه بيشتر كاركنان وقتي به صورت جمعي كار كنند ، انگيزه بيشتري پيدا مي كنند .

هر زمان كه امكان دارد مديران بايد كاركنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم كنند ، تيم هايي كه بر مسائلي مثل كنترل كيفيت ، زمان بندي و بسياري از روشهاي انجام كار كنترل دارند . چنين تيم هايي به مديريت كمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به كم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند .

در ايجاد تيم ها ، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد ، بايد صلاحيتهاي افراد نيز درنظر گرفته شود . يك مدير بايد با دقت ارزيابي كند كه چه كسي با چه كسي بهتر كار مي كند . اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد ، روشها و رويكردها در ميان كاركنان مهم است . با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملكردشان و انتظارات شما از محصول كارشان شفاف باشيد .

توجه به هر سه عامل

8- گوش كنيد و درگير شويد . كاركنان يك منبع غني اطلاعات هستند ، در اين مورد كه چگونه بايد يك شغل را بهتر انجام داد . اين اصل درمورد همه انواع كاركناني از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد . مديراني كه با يك روش و شيوه مشاركتي كار مي كنند ، نتايج بزرگي را در ارتباط با كيفيت و بهره وري به دست مي آورند .

مديران مشاركتي به طور مداوم علاقه مندي خود را به عقايد و تصورات كاركنان آشكار مي كنند . آنها صبر نمي كنند تا اينكه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد . آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند ، در مورد اينكه براي اصلاح و بهتر كردن اثربخشي چه مي توان كرد . آنها جو و فضايي را ايجاد مي كنند كه در آن گذشته به اندازه كافي خوب نيست (همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد) و كاركنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي كنند .

مديران مشاركتي فقط يك بار حدود وظايف را تعريف مي كنند و بعد به كاركنان آزادي عمل مي دهند براي آنكه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل كنند . در واقع ممكن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندي از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه كه آنها مناسب مي دانند ، وجود نداشته باشد .

چگونه مديريت كاركنان را بي انگيزه مي‌كند

راههاي مختلفي وجود دارد كه مديريت ندانسته كاركنان را بي انگيزه مي كند و علاقه و شيفتگي آنها را كم مي كند ، اگر كاملاً خراب نكند . بسياري از شركتها با پرسنل همانند يك وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي كنند . در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي كند ، كاركنان و پرسنل كه معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود ، قابل خرج كردن مي شوند . (سازمانها با مديريت غلط خود ، به انگيزه كاركنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي دهند )

پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي كنند . در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي گويند كه اعتبار (مزايا) كمي دريافت مي كنند يا اينكه هيچ اعتباري نمي گيرند و تقريبا دو سوم مي گويند كه مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد كند ، تا اينكه به خاطر كار خوبشان از آنها تعريف كند .

مديريت به طور غيرعمدي كاركردن را براي پرسنل دشوار مي كند . سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع ، كاغذ بازي بي پايان ، آموزش ناكافي ، كوتاهي در ارتباط برقرار كردن ، اقتدار كم و كمبود يك ديد يا تصور معتبر و قابل قبول ، همه و همه به عاجز كردن پرسنل دامن مي زند .